Zrównoważone przywództwo zwiększa wartość biznesu

Oktawian Zając, partner w Boston Consulting Group tłumaczy, że "zróżnicowane przywództwo uwzględnia szerokie spectrum osób różnych płci, narodowości, wieku, o różnych kompetencjach, doświadczeniu, wykształceniu i branż, z których pochodzą".

Podkreśla także, że zróżnicowane przywództwo to nie tylko puste słowo czy pojęcie z kategorii CSR. To działanie, które przynosi wymierne korzyści dla firmy.

- Organizacje, które mają zdywersyfikowane zespoły zarządzające odnoszą znacznie lepsze wyniki niż te, które są monolityczne pod tym względem - mówi Zając. Przypomina, że jedno z ostatnich badań przeprowadzone przez BCG udowadnia, że w obszarze wartości przychodów z produktów innowacyjnych w ciągu ostatnich trzech lat, firmy które były poniżej średniej pod względem zróżnicowania kadry zarządzającej, miały o 19 pkt proc. mniejsze przychody z innowacyjnych produktów niż te, które były pod tym względem w czołówce.

- Podobne wyniki pojawiają się, jeśli popatrzymy na rentowność firm. To nie jest tylko jedno czy dwa badania. Szereg tego typu analiz pokazuje, że organizacje muszą walczyć o różnorodność nie z pobudek altruistycznych, a biznesowych. Prowadząc projekty dostrzegam to, że zespoły które mają bardzo różne kompetencje, odnoszą największe sukcesy. Po prostu posiadają umiejętności, które się uzupełniają. Członek zespołu nie jest kopią innego, ale ma odmienny punkt widzenia na różne rzeczy. To daje wartość - dodaje Zając.

Czym jest zróżnicowane przywództwo? Aleksandra Sroka-Krzyżak, szefowa strategii transformacji PKO Banku Polskiego mówi, że wokół tego tematu narosło sporo mitów, a część z nich o negatywnym nacechowaniu. - Parytety, mniejszości - a przecież nie o to chodzi. Skoro ludzie są różni, to lepiej się ich rozumie, osiąga się lepsze wyniki w zespole, który jest zróżnicowany - ocenia. Przypomina, że to pomaga pracować na wieloma pomysłami wspólnie, bowiem różne kompetencje sprawiają, że zespół jest "kompletny" pod względem merytorycznym, a poszczególne osoby dostrzegają różne składowe projektu, tak by był on dopracowany we wszystkich aspektach.

Być liderem w dzisiejszych czasach jest nie tylko trudne, ale również - wyjątkowo odpowiedzialne. Dynamika zmian rynkowych, a tym samym - także - w obrębie przedsiębiorstwa jest - w ostatnim czasie - wysoka, a to kształtuje pozycję lidera w zespole i zmienia charakter przywództwa. - Technologia obiektywnie sprawia, że klient zachowuje się inaczej. Przez to, że mamy tak ogromny wybór jako konsumenci, to z jednej strony powoduje, że jesteśmy bardziej wymagający, ale z drugiej - znerwicowani. Zawężenie wyboru czasami bardziej pomaga niż szerokość oferty. Mądre przywództwo polega na tym, żeby ten wybór umieć podpowiedzieć - mówi Sroka-Krzyżak.

Natomiast Justyna Markiewicz, prezes Vogue Polska tłumaczy, że "zróżnicowane przywództwo to budzenie ciekawości w samym sobie, ale i w ludziach, z którymi pracujemy, namawianie ich do tego, żeby kształtowali rzeczywistość". - Kończą się czasy takich standardów jak b2b czy b2c, a zaczynamy wchodzić w h2h, czyli human to human. Wtedy będziemy odpowiadać akcją na kreację. Im więcej jest kreatywnych, otwartych umysłów, ciekawych świata w zespole, którzy nie tylko znają wizję i cel osoby, za którą podążają, tym jest łatwiej iść do przodu. Będą oni zmieniali organizację, wkładali wartość dodaną w postaci własnych wartości do kultury firmy i to - co dla mnie najciekawsze - ambicjonalnie będą całą grupę ciężką pracę prowadzili w konkretnym kierunku - dodaje.

  ... podczas Paris Polish Forum, o roli, którą mają do odegrania młodzi Polacy, mówili m.in. Krzysztof Szczerski, szef gabinetu Prezydenta RP i Wiesław Rozłucki - pierwszy prezes warszawskiej giełdy. - Jestem pewien, że młoda perspektywa może listę "ambitnych celów dla Europy" wydłużyć. Zacznijmy myśleć w taki sposób. Musimy myśleć niestandardowo - apelował do studentów Science Po w Paryżu Szczerski.

- Studiujecie za granicą, zdobywacie międzynarodowe doświadczenie i stajecie się profesjonalistami, których Polska bardzo dzisiaj potrzebuje - o studentach zagranicznych uczelni mówił podczas Paris Polish Forum Rozłucki. Doświadczenie i szeroka perspektywa osób, które zdobywały doświadczenia w międzynarodowych środowiskach, m.in. na zachodnich uniwersytetach - w jego opinii - może pomóc w transformacji polskich firm i ich internacjonalizacji.

Czy młodzi Polacy są przygotowani dzisiaj do tego, by być liderem? - Są gotowi, dlatego że młodzi ludzie kończąc dzisiaj dobre uczelnie, przychodząc do pracy mają bardzo jasno sprecyzowane oczekiwania. Do nas, tj. osób, które nimi zarządzają kierują jasne komunikaty - czego od nas oczekują. Świadomość jest bardzo wysoka. Oni chcą w szefie widzieć mentora, autorytet, szefa, który daje pewność i tworzy organizację - dobre dla nich miejsce do pracy. Jeśli świadomość jest tak wysoka w momencie, kiedy zaczynają karierę zawodową, to kiedy staną się liderami będzie ona jeszcze wyższa - ocenia Markiewicz.

Młodzi ludzie - dodaje Markiewicz - szukają różnorodności, chcą pracować w różnych środowiskach, poznawać, zbierać doświadczenia, a później przekładać je na konkretne rzeczy, które robią. - Dla mnie to jest właśnie ta różnorodność - ocenia szefowa polskiej edycji Vogue.

Poszukiwanie liderów na rynku to wyzwanie dla dużych firm, bowiem młodzi przywódcy - często o międzynarodowej perspektywie, kończący zagraniczne uniwersytety i zdobywające w krótkim czasie szeroki doświadczenie - mogą zdecydować o konkurencyjności firm na rynku.

- Dobre przywództwo, skuteczne i efektywne, pociągające za sobą organizację jest niezwykle ważne. Pierwszy ruch musi być zawsze zrobiony przez lidera, inaczej będziemy bez końca dyskutować o tym czy się zmieniać czy nie - mówi Sroka-Krzyżak.

- Wyławianie talentów jest niezbędne. Dla silnej marki chcielibyśmy, żeby pracowali ludzie wyjątkowi, by jej legendarność, a jednocześnie wielkie oczekiwania spełniali. Musi być i różnorodność wypowiedzi i różnorodność platform - tłumaczy Markiewicz.

Bynajmniej nie chodzi o to, żeby wprowadzać w zespole na siłę tę różnorodność, stosując m.in. parytety. - Takie podejście jest bardzo niebezpieczne, dlatego że podsyca wewnętrzne niepokoje w zespole. Dlatego jeśli chcemy rzeczywiście zaadresować ten problem i osiągnąć te lepsze cele biznesowe w firmie trzeba pracować nad pięcioma rzeczami - tłumaczy Zając.

To równość wynagrodzeń, tj. siatka płac oparta na zasadzie, że na takich samych pozycjach, dla osób z takimi samymi kompetencjami powinny obowiązywać te same wynagrodzenia. - Druga rzecz to rekrutacja, trzecia zaś - utrzymanie pracowników. - Najważniejsza rzecz to elastyczne podejście do pracy. Praca zdalna - ostatnio wprowadziliśmy w warszawskim biurze zasadę, by można 1 dzień raz na dwa tygodnie pracować z dowolnego miejsca. Eksperymentujemy z tym, w przyszłości może być to 1 dzień na tydzień. Podobna elastyczność może dotyczyć urlopów, by pracownicy mogli je lepiej zaplanować albo aby młode matki mogły odebrać dzieci w dowolnym momencie dnia i później pracować już z domu. Firmy musza się do tego przyzwyczaić i to zaakceptować, jeśli chcą pozyskiwać najlepsze talenty - ocenia Zając.

Czwarty element to kwestia awansów. Piąty punkt - to sprawa reprezentacji, tj. czy np. kobiety są reprezentowane odpowiednio szeroko na odpowiednich pozycjach w organizacji, nie tylko w działach HR czy marketingu, ale również technologii, finansów i zarządach.

mk