Przejdź na stronę główną Interia.pl

Adam Krasoń, prezes, partner zarządzający PwC dla Interii

- Na 28 krajów, 24 ma wyspecjalizowane agencje, agendy wspierające wyjście swoich podmiotów, szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw na zagraniczne rynki. To jest dla mnie dowód na to, że nie jest to kwestia, którą porusza się tylko w Polsce, to jest działanie podejmowane w różnych państwach - z Adamem Krasoniem, gościem specjalnego studia Interii w czasie XXVI Forum Ekonomicznego w Krynicy, prezesem PwC w Polsce rozmawiają Paweł Czuryło (Interia) i Marek Tejchman (Dziennik Gazeta Prawna).

Marek Tejchman (Dziennik Gazeta Prawna): Tutaj w Krynicy słowo eksport, zdobywanie zagranicznych rynków, jest odmieniane przez wszystkie przypadki. Roztaczane są wizje polskich firm, które jak husaria wdzierają się na międzynarodowe rynki, jest wyścig w deklaracjach, jakie będzie wsparcie dla przedsiębiorców. Chciałbym się więc  zapytać przedstawiciela firmy, która ma doświadczenie w ekspansji międzynarodowej, jak prowadzić taką ekspansję, żeby to się opłacało, bo jak rozumiem w biznesie ciągle chodzi o pieniądze?

Reklama

Adam Krasoń: Myślę, że warto powiedzieć o własnym doświadczeniu, bo to jest wtedy najbardziej prawdziwe. Jako firma jesteśmy w Polsce już 25 lat, w tej chwili zatrudniamy 3 500 osób w 8 biurach. Właśnie w poniedziałek otworzyliśmy biuro w Opolu i myślę, że naturalnym pierwszym etapem  działania w Polsce to było stanie się championem na lokalnym rynku. To było konieczne, żeby zdobyć przewagi konkurencyjne i doświadczenie. Mówię to z perspektywy firmy, która ma międzynarodowy brand, co sprawia, ze może jest jej trochę łatwiej, ale tak naprawdę zatrudnia niemal samych Polaków i wszystkimi partnerami, współwłaścicielami są też Polacy. To był pierwszy etap.

Jednak aby się rozwijać trochę szybciej niż lokalny rynek - który nadal pozostaje dla nas absolutnie priorytetem -  i żeby znaleźć ciekawe możliwości rozwoju dla naszych najlepszych ludzi, zaczęliśmy szukać możliwości eksportu usług, czyli projektów dla naszych pracowników poza granicami Polski. W związku z tym, po etapie lokalnego rynku, następne było wyjście na rynek Europy Centralnej i Wschodniej, gdzie warunki konkurencyjne są w miarę porównywalne. Nie chcę, żeby to źle zabrzmiało, ale to był taki dobry poligon doświadczalny dla naszych pracowników, alby móc sprawdzić, czy są w stanie działać  w pewnych specjalizacjach na rynkach międzynarodowych.

Dwa lata temu przyszedł kolejny etap, kiedy stwierdziliśmy, że jako firma chcemy stworzyć dla tych najlepszych jeszcze dogodniejsze warunki, co oznacza  możliwość współpracy na dobrych projektach na dojrzałych rynkach. To było duże wyzwanie i kwestia podjęcia decyzji, w pewnym stopniu ryzykownej i kontrolowania tego ryzyka, aby koszty tego wyjścia były nie tak wysokie. To, co zadziałało w naszym przypadku, było skupieniem się na pewnych niszach, na specjalizacjach. Postawiliśmy dwa cele: po pierwsze od co najmniej 2-3 lat budujemy silną grupę data analytics, czyli zarządzania dużymi bazami danych. Jest to zespół kilkudziesięciu matematyków, informatyków, specjalistów od algorytmów, która zaczęła działać właśnie na dojrzałych rynkach. Dają się poznać z perspektywy niekoniecznie kosztowej, że są tańsi, bo to już nie jest już teraz tak ważne, tylko z perspektywy fachowości. Dostarczają usługi o gwarantowanej jakości i są w stanie przekonać naszą sieć za granicą, że zrobią dobrze fajny projekt i nawet lepiej, niż osoby na tych dojrzałych lokalnych rynkach. Proste to nie jest, bo to walka cały czas ze stereotypami "czy my to potrafimy", to jest walka z takim pierwszym skojarzeniem, że "aha, no to zrobimy to z wami, ale będzie taniej", to jest przekonywanie, że my idziemy w tej wąskiej specjalizacji inną drogą.

Drugim przykładem było pójście w tym roku w kierunku stworzenia pierwszego globalnego centrum wykorzystania dronów dla celów biznesowych. Mówiąc o dronach nie mam na myśli, że produkujemy drony, jako urządzenia, nic z tych rzeczy, chodzi o to, że jesteśmy w stanie zrobić oprogramowanie, właśnie przy pomocy polskich informatyków, które będzie w bardzo fajny sposób przetwarzać informacje, które pozyskują drony i wykorzystywać w różnych branżach, chociażby w budownictwie czy gazociągach i na przykład monitorować co się dzieje na obszarach ich działalności. Państwo nam pomogło akurat w tym przypadku. Polska jest jednym z dwóch krajów, która uchwaliła przepisy odnośnie wykorzystania dronów. To było naszym też atutem.

Tak więc pierwszy etap to stanie się championem na lokalnym rynku, drugi - to Europa, najpierw ta bliska a potem szukanie takiej niszy, gdzie możemy spróbować swoich sił na dojrzałych rynkach.

Paweł Czuryło (Interia ): A wracając do tej husarii eksportowej, inne kraje też idą tą drogą, którą wskazuje polski rząd, który chce wspierać polskich eksporterów...

A.K.: Powiem tak: nie tak dawno opracowywaliśmy raport dotyczący eksportu w różnych krajach UE. Na 28 krajów, 24 ma wyspecjalizowane agencje, agendy wspierające wyjście swoich podmiotów, szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw na zagraniczne rynki. To jest dla mnie dowód na to, że nie jest to kwestia, którą porusza się tylko w Polsce, to jest działanie, podejmowane w różnych państwach. Chociażby patrząc na taką Wielką Brytanię, Niemcy czy spoza UE -  Koreę Południową. I tak Anglia ma agencję, która działa od ładnych kilkunastu lat, postawiła sobie cel, żeby do 2020 roku wesprzeć 100 tys. podmiotów brytyjskich, które chcą wyjść za granicę. W związku z tym odpowiadając na pytanie: tak, wydaje mi się, że to jest ważny temat w wielu krajach.

Marek Tejchman (Dziennik Gazeta Prawna): Kiedyś czytałem raport na temat przyczyn sukcesu niemieckiego eksportu; według niego jednym z koronnych powodów, dla których Niemcy odniosły  w nim sukces była specjalizacja. Podawano przykłady parudziesięciu branż, w których są absolutnymi liderami światowymi np. firmy robiące podnośniki do kurtyn teatralnych. Okazuje się,  że to całkiem duży biznes, który wymaga zaawansowania technologicznego. Pytanie, w jaki sposób sobie zdefiniować te nisze, w które można wejść, bo model polskiego eksportu zakłada, że to ministerstwo rozwoju będzie wyznaczało kierunki strategiczne. Tymczasem u Was to wyszło z analizy wewnętrznych kompetencji wybraliście to, co było najlepsze. Jak wobec tego te dobre nisze znaleźć?

A.K.: To nie jest łatwy proces i jest to proces obarczony ryzykiem. U nas to wyszło oddolnie, nikt nam nie rozkazał z naszej sieci firm za granicą, że w czymś się będziemy specjalizować. My najpierw chcieliśmy udowodnić wszystkim, że jesteśmy coś w ramach tego obszaru zrobić. To jest aspekt wewnętrzny, powiedzieliśmy sobie, że w tym obszarze coś możemy. Jest też drugi aspekt - zewnętrzny, czyli aspekt analizy trendów,  zawsze obarczony ryzykiem, bo to prognozowanie, które trendy, które segmenty rynku będą się rozwijały, czy mówimy o big data, czy o informatyce, czy mówimy o jakichkolwiek innych branżach. Jest to więc wypadkowa analizy zewnętrznej, rynkowej i tego, jakie mamy kompetencje. Pytanie czy jesteśmy w stanie w ogóle zdefiniować precyzyjnie i odgórnie zaopiniować, że to będzie 10 sektorów, 12 sektorów i potem konsekwentnie analizować. Patrząc na Koreę Południową, która w tym momencie jest potęgą, jeśli chodzi o nadwyżkę eksportu nad importem, to tam powołano podobną agencję w 1962 roku, definiując kilka obszarów, w których chcieli być silnym globalnym graczem. Nie potrafię powiedzieć, czy we wszystkim im się udało, ale patrząc 30-40 lat później na kilka sektorów, zaznaczając oczywiście, że to jest inny rynek, Azja, może trochę inna mentalność i kultura, nie wszystko jest porównywalne jeden do jednego, ale jest zauważalne, że elementy tego planowania, wyboru i postawienia na określone obszary się sprawdziło.

Marek Tejchman (Dziennik Gazeta Prawna): Czasem jest tak, że podejmujemy strategiczną decyzję, że wchodzimy w jakiś projekt, ale przywiązujemy się do własnych projektów i to jest z punktu zarządzania wielka sztuka, żeby móc się wycofać. W jaki sposób nie stać się więźniem podjętej decyzji?

A.K.: Absolutnie tak i ciekawe są dwa aspekty. Pierwszy, że żyjemy w takich czasach, gdzie rzeczywistość się zmienia bardzo szybko, między innymi dzięki technologii . Kiedy się wiec myśli o globalnych championach, od razu bylibyśmy w stanie wyliczyć 10 spółek, które takimi są, a powstały w ostatnich 15-20 latach. Zostały stworzone wraz z nowym modelem biznesowym, stały się bardzo konkurencyjne, bo przyniosły coś nowego, często w oparciu o technologię. Uważam, że w takich czasach założenie, że podejmujemy decyzję i później przez ileś lat będziemy ją wdrażać, oznacza, że musimy być konsekwentni we wspieraniu ekspansji polskich spółek, i jest to działanie długoterminowe. Natomiast projektowo musimy być elastyczni, bo projekty mogą się zmieniać i to jest często bardzo dużym ryzykiem w każdych organizacjach. Trudno jest bowiem podjąć decyzję, że ucinamy projekt, przyznać się do błędu i szukać czegoś innego.

Marek Tejchman (Dziennik Gazeta Prawna):   Paweł Borys, prezes Polskiego Funduszu Rozwoju mówił o tym, że wśród możliwych modeli działania agencji wspierania rozwoju jest model współpłacenia, co oznacza skomercjalizowana usługę. Wtedy polskie firmy ekspandujące za granicę nie dostawałyby za darmo usług od kolejnego urzędowego giganta, tylko kupowały dyskontowo usługę consultingową. Co Pan sądzi o takim modelu?

A.K.: Myślę, że będzie grupa takich firm, które kupią ten pomysł, jednak nie wszystkie. Dla mnie jednak ważniejszy jest aspekt wsparcia. Natomiast czy to będzie część usług za darmo, a część płatnych, jest dla mnie w tej chwili drugorzędne. Rozmawiam z przedsiębiorcami średniej wielkości i od czasu do czasu obserwuję takie sytuacje, kiedy firma się znakomicie rozwinęła na polskim rynku Widać, że ma super potencjał i w momencie, kiedy trzeba podjąć decyzję o wyjściu za granicę, żeby wejść w następny etap rozwoju, następuje tak zwane scashowanie, czyli właściciel decyduje się na sprzedaż firmy. Przychodzi zagraniczny koncern i ta firma staje się jego częścią. Są różne powody takich decyzji, ale jednym z nich jest, jak sądzę rozmawiając z niektórymi przedsiębiorcami, że ryzyko ekspansji bez wsparcia jest postrzegane jako wysokie. Tak więc wsparcie chociażby takiej agencji, która będzie pomagała ocenić rynki, na których ta firma chce zaistnieć, nawet gdyby część firm musiałaby zapłacić to i tak będzie się opłacało.

Paweł Czuryło (Interia ): Małe i średnie firmy będą chciały mieć takich przewodników eksportowych - czy one potrzebują taki usług doradczych?

A.K.: Myślę, że to zależy od segmentu. Są nawet takie firmy, dla przykładu sektor gier, gdzie to wsparcie nie było duże, a te firmy poradziły sobie doskonale. Na pewno część firm tego wsparcia nie potrzebuje i nie będzie potrzebowała w przyszłości i sobie poradzi. Maja one bowiem doskonały pomysł innowacyjny i może im się udać.

Patrząc, jak działają takie agencje wsparcia w krajach dojrzałych jak Niemcy, czy chociażby Anglia, próbowaliśmy sobie w firmie trochę przeskalować, co by było gdybyśmy mieli taką agencję, która teraz ma powstać. Założyliśmy, że będzie działała na podobnych zasadach i obsługiwała podobną ilość spółek na naszym rynku. Wyszło nam z takiego surowego rachunku, że takich spółek mogłoby być ponad 40 tys. Widzimy więc jednak olbrzymią ilość spółek, które potrzebują takiego wsparcia. A żebyśmy jednak zbliżyli do tego poziomu, jeżeli chodzi o skalę ekspansji zewnętrznej to bardzo potrzebny jest pomysł na wsparcie, który będzie miał pozytywne konsekwencje.


Reklama

Najlepsze tematy

Partnerzy serwisu

PKO BP KGHM