Maciej Chorowski, dyrektor NCBR: Sukces bez porażki nie istnieje

Bartosz Bednarz, Paweł Czuryło, Interia: Od czterech miesięcy zarządza pan Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (NCBR). Planuje pan rewolucję w działaniu centrum, które w ostatnich latach pozostawało raczej w cieniu innych agencji. Ostatnio oliwy do ognia dolewają dodatkowo doniesienia prasowe dotyczące pana poprzednika.

- Prof. Maciej Chorowski, dyrektor NCBR: Byłoby bardzo źle, gdyby w rezultacie ostatnich wydarzeń doszło do ponownego rozejścia się środowisk nauki i biznesu. Jeszcze gorzej, jeśli część przedsiębiorców uznałoby, że współpraca z NCBR nie ma sensu, bo może prowadzić do kłopotów. W ostatnich miesiącach centrum znajduje się pod silnym wpływem wydarzeń zewnętrznych, w tym też tych niekorzystnych. Pewne zmiany mające na celu wewnętrzną przebudowę organizacji zostały poczynione. Jest to zasadniczo podyktowane koniecznością dostosowania się do modelu działania państwa, którego zarys tworzy plan wicepremiera i ministra rozwoju Mateusza Morawieckiego (Plan na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju - przyp. red.).

Sprowadzają się one do tego, że NCBR ma być agencją wspierającą plany rządu, zwłaszcza w zakresie rozwoju gospodarczego kraju, w tym innowacyjności.

- Centrum musiało się przygotować do działania w "nowych warunkach", aby móc koncentrować pieniądze w obrębie konkretnych - zdefiniowanych na poziomie ministerialnym - branż i sektorów. To nie mają być wydatki tylko na prace badawczo-rozwojowe (B+R), ale wsparcie projektów, które w wyraźny sposób mogą wesprzeć rozwój gospodarczy kraju.

- Centrum jest odpowiedzialne nie tylko za administrowanie środkami. Naszą rolą jest zbliżanie światów nauki i biznesu tak, by z połączeniach ich potencjałów powstawały nowe produkty i nowatorskie rozwiązania, na których - zgodnie z "planem Morawieckiego" - mamy budować przewagi konkurencyjne. Chcemy być centrum rozwoju innowacyjności Polski.

Skoro już padł temat "planu Morawieckiego", to czy strategia dla NCBR na najbliższe lata jest już zdefiniowana, szczególnie z perspektywy planów rządu?

- Co do zasady centrum jest agencją rządową i podstawowe zadanie - wspieranie innowacyjności w gospodarce - nie ulegnie zmianie. Poprzez transfer pieniędzy do przedsiębiorstw i wsparcie ich prac B+R, bezpośrednią stymulację firm, aby badawczo-rozwojowe działania w ogóle podejmowały, de facto stanowimy istotne wsparcie dla całej gospodarki. NCBR w najbliższych latach będzie się koncentrować na sektorach, branżach i konkretnych zadaniach, które w sposób syntetyczny zostały wskazane w planie Morawieckiego. To jednak nie jedyne obowiązki, które mamy realizować.

Jakie sektory mogą liczyć na wsparcie z ramienia NCBR?

- Wspieramy sektory najbardziej perspektywiczne. Nie decydujemy arbitralnie, wsłuchujemy się w głos biznesu, obserwujemy rynek i pojawiające się potrzeby. Jeśli przyjrzymy się już uruchomionym programom, to część z nich dotyczy branż wręcz historycznie obecnych w Polsce (np. włókiennictwo), część zaś stosunkowo nowych, np. gier komputerowych. Jesteśmy zainteresowani segmentami gospodarki, które wchodzą w gwałtowny rozwój, w tym np. branża lotnicza, która przeżyw wyraźny boom, i to zarówno w sferze lotów pasażerskich, jak i technologii wojskowej czy bezzałogowej.

Czy sektory, które radzą sobie nieźle, a wręcz bardzo dobrze, wciąż wymagają wsparcia ze strony agencji rządowych?

- Można oczywiście założyć, że duże i silne sektory wsparcia nie wymagają. Niemniej jednak pieniądze z NCBR nie są środkami na przeżycie. Nie jesteśmy kołem ratunkowym dla tych, którzy sobie nie radzą. Fundusze mają być dodatkowym silnikiem dla "fregat", które wysuwają się na prowadzenie, aby mogły zostać zwycięzcami w skali globalnej. Wychodząc do liderów chcemy, by osiągnęli oni trwałą przewagę konkurencyjną. Pewne branże są wspierane przez nas w sposób oczywisty. Państwo nie może funkcjonować bez energetyki, bez infrastruktury, bez systemów bezpieczeństwa. NCBR angażuje się i towarzyszy przy tworzeniu nowych rozwiązań dla strategicznych obszarów. Chodzi też o inny ważny cel - zwiększenie zaangażowania przedsiębiorców w finansowanie prac B+R. Programy sektorowe mają ich "przyzwyczaić" do samodzielnego inwestowania w prace nad innowacjami, bo przecież fundusze unijne kiedyś się skończą. Widać już pozytywne efekty, duzi gracze, jak PESA, tworzą własne centra badawczo-rozwojowe zamiast kupować gotowe technologie za granicą.

Myśląc o innowacjach często pada konieczność zderzenia biznesu z nauką, by osiągnąć zadowalający efekt. Widoczny jest jakby brak zaufania u każdej ze stron. Jak tę niemoc i brak współpracy rozwiązać?

- Problemem wydaje się stan, w którym biznes i nauka realizują odmienne cele. Przynajmniej teoretycznie. Biznes w Polsce jest przyzwyczajony do tego, że wydanie określonej decyzji, rozliczenie wydatkowanych środków itd. - zamykają dany projekt. Nauka zaś posługuje się procesem badawczym, który na dobrą sprawę nigdy się nie kończy.

Ten dysonans jest jednak tylko iluzoryczny?

- Po pierwsze - przedsiębiorca potrafi stawiać właściwe pytania odnośnie do nowego produktu bądź zdefiniować ramy i założenia nowego procesu. Często brak pytań ze strony przedsiębiorstw powoduje, że nauka jest bezwolna w prawidłowym zdefiniowaniu pola współpracy. Po drugie - nauka nie jest przygotowana do tego, aby w sposób automatyczny dawać rozwiązania. Nie znając pytań nie wie, w którym kierunku iść. Dlatego trzeba edukować obie strony, uświadamiać im ogromne korzyści ze współpracy. Taką rolę mają programy NCBR. Dzięki realizacji "zleceń" ze strony biznesu nauka jest stymulowana do ukierunkowanego działania, otrzymuje finansowe wsparcie na rozwój swojego zaplecza laboratoryjno-badawczego, a także zdobywa cenne doświadczenie. Firmy z kolei mają dostęp do najnowszej wiedzy i dzięki tej współpracy mogą tworzyć nowe rozwiązania decydujące o ich przewadze konkurencyjnej.

- Jeżeli rzeczywiście Polska chce wyjść poza wyłączne gospodarowanie rezerwami prostymi i przejść barierę wynikającą z produktu średniej jakości, musimy inwestować w przedsiębiorczość i innowacje. Dzisiaj de facto nie oferujemy finalnego, unikatowego produktu.

Rząd stawia sprawę jasno: Polska ma przestać być "montownią"... Co jednak zrobić, żeby od haseł przejść do konkretów?

- Musimy nauczyć się zadawać pytania fundamentalne, tak jak to ma miejsce w krajach wskazywanych dzisiaj jako wzór innowacyjności. Wielkie laboratoria badawcze pytają o rzeczywiste granice miniaturyzacji, a nie czy jest to możliwe, zastanawiają się nad granicami koncentracji energii, a nie czy warto. To jest ta różnica - większość z tych prac nie będzie wykorzystana w najbliższej przyszłości, natomiast paradoksalnie - badania tego typu decydują o rozwoju technologicznym kraju. Jak słusznie wskazuje Adriana Mazzucato, orędowniczka znaczącej roli państwa w budowaniu innowacyjności gospodarki - wszystko, co dziś decyduje o użyteczności iPhone’a zostało opracowane dzięki badaniom finansowanym przez państwo. Możliwość surfowania w internecie czy używania GPS są przecież "odpryskiem" prac badawczych realizowanych przez państwowe agencje DARPA czy NASA. Polska po części finansuje badania podstawowe, ale nie jesteśmy bezpośrednim beneficjentem efektów badań, jak USA, Niemcy, Francja, Szwajcaria, Japonia czy Korea, czyli państwa, które mają duże centra badawcze.

Czy NCBR nie powinno wyznaczać megatrendów, wyjść do rynku z problemem, że potrzebne są nowe sposoby np. na magazynowanie energii, i finansować pomysły, które konkretnie pod dane zapytanie powstają?

- NCBR, będąc agencją rządową, powinno współdziałać przy definiowaniu celów rządowych, niemniej jednak podporządkować się im w momencie, gdy zostaną już jasno określone. Dla mnie jednoznacznym drogowskazem powinny być podstawowe założenia planu Morawieckiego. Jeżeli zostało wypowiedziane hasło elektromobilność, to NCBR powinno włączyć się w proces finansowania luk kompetencyjnych, również od strony źródeł, czyli np. magazynów energii, stabilizacji chwiejnych źródeł, pochodzących z OZE, itd.

- Czy powinniśmy działać aktywnie? NCBR tak działał, ale czy zawsze są widoczne rezultaty? Na co zostały wydane pieniądze i gdzie są efekty? Jest to naprawdę spora kwota. Wiele prac było sfinansowanych bez jasnej koncepcji komercjalizacji ich rezultatów. Na dobrą sprawę ich spora część nigdy nie została wprowadzona na rynek.

Problemy z komercjalizacją?

- Był to po części problem z pokazaniem czym jest komercjalizacja. Powstawały prototypy bez analizy ekonomicznej, bez zdefiniowanego rynku, oceny uwarunkowań prawnych wprowadzenia na rynek...

- Głównym partnerem zamawiającym innowacje jest państwo, które zleca realizację programów strategicznych. I tak rzeczywiście to działało przez ostatnie lata, ale rezultaty prac nie były w żaden sposób implementowane. Państwo zamówiło, po czym wyrzuciło projekt do kosza. To tak jakby zbudować most do połowy i powiedzieć, że na tym koniec. Dalej niech kierowcy radzą sobie sami. Przyczyną jest brak polityki przemysłowej państwa. Nie da się na jednakowo wysokim poziomie finansować wszystkiego. Kierunki były definiowane na chybił trafił. Programy nie wychodziły naprzeciw potrzebom państwa, bo nikt tych potrzeb nie artykułował wystarczająco wyraźnie.

Co zrobić żeby uniknąć teraz takich ryzyk?

- Fundamentalne jest zdefiniowanie priorytetów rozwoju państwa i ich przekucie na cele techniczne, realizowane w perspektywie od roku, przez dekadę, do nawet dziesięcioleci. Wyjście poza cykle, które są niepowiązane bezpośrednio z rozwojem produktu, a zamiast tego są uzależnione od np. wyborów. Trzeba zrozumieć, że zdefiniowanym celom trzeba zapewnić trwałość realizacji w sposób jednoznaczny. Przez lata w Polsce była widoczna niemoc zdefiniowania nie tylko priorytetów, ale także uczynienie z nich interesu państwa, o który dbałyby przyszłe rządy, ale także - kolejne pokolenia.

- Teraz czekamy na kwintesencję ostatnich miesięcy, czyli tzw. "Plan na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju". Musi się pojawić, żeby takim agencjom jak NCBR dał absolutnie podstawę działania w postaci koncentracji środków na wybranych branżach i trendach. Planowanie długoterminowe, konkretna ścieżka rozwoju, to jest wręcz racja stanu państwa. Polska musi dobrze nazwać swoje cele strategiczne i gospodarcze. Dopiero wtedy znakomita część środków, jak będzie dobrze skoncentrowana, przestanie być rozpraszana.

Polska musi przejść z etapu ciągłej modernizacji do innowacji. Jak jednak ta droga do innowacji miałaby wyglądać. Czy bardziej jak w Stanach Zjednoczonych, czyli dotowanie wybranych sektorów, aż zyskają one przewagę konkurencyjną, czy raczej jak w Chinach - kupować gotowe produkty, rozkładać je na części i próbować każdy element udoskonalić?

- Zdecydowanie Stanów Zjednoczonych. Nie nazywałbym jednak tego dotacją. Firmy muszą działać zgodnie z rachunkiem ekonomicznym. Zadaniem NCBR jest, w pewnym sensie, polonizacja danego produktu, czyli innymi słowy, dofinansowanie prac badawczych prowadzonych w polskich przedsiębiorstwach w takim stopniu, aby pewne komponenty stały się konkurencyjne jakościowo i cenowo w stosunku do tych pozyskiwanych za granicami kraju. Jedynie w ten sposób uzyskamy gwarancje, że podatki zostaną w Polsce. Powinniśmy być narzędziem fiskalizacji naszych przedsiębiorstw poprzez wzrost ich obrotów na produktach z dużą marżą.

- Mało tego musimy dzisiaj patrzeć także na to, jak inne kraje definiują własne cele i wspierają rodzimy przemysł. Każda firma amerykańska, jeśli prowadzi międzynarodowe interesy, podlega ochronie w skali globalnej. W Polsce też trzeba spojrzeć na przemysł jako na sektor stanowiący pewną całość. Musimy odejść od błędnego podziału na spółki Skarbu Państwa i inne przedsiębiorstwa.

Czy instytucja wydatkująca pieniądze publiczne jest w stanie dobrze zdefiniować ryzyko i ocenić potencjał sukcesu nowego projektu?

- NCBR powinno być do tego przygotowane.

...ale czy jest?

- Podobne pytanie nieraz sam sobie zadaje. Jeżeli przeglądam rezultaty badań i są one niezadawalające, to mam wątpliwości. Można jednak uniknąć pewnych rozczarowań w momencie, jeśli się prawidłowo oceni ryzyko.

- Czy rozczarowania nie są wpisane w finansowanie innowacyjnych projektów bądź start-up’ów? Oczywiście. Podam przykład pokazujący jak Amerykanie, liderzy innowacyjności, do tego ryzyka podchodzą. W 2004 roku tamtejsza agencja rządowa DARPA zorganizowała konkurs na niezwykle ambitny wówczas projekt skonstruowania pojazdu bezzałogowego, który z sukcesem przejechałby 80 mil przez pustynię Mojave. Zgłosiło się wiele zespołów, ale żadnemu się nie udało opracować skutecznej technologii. Tyle, że do czasu. Już rok później konstruktorzy wyciągnęli wnioski i w kolejnej próbie dojechały aż trzy pojazdy. To dowód na to, że warto i opłaca się myśleć w stylu "think big", a każda porażka tylko przybliża do sukcesu.

Ale jak przekonać do tego przedsiębiorców?

- Powinniśmy akceptować ryzyko technologiczne. Nie można odrzucać - ze względu na własną niewiedzę albo lęk - pomysłów, które związane są z tym, że przedsiębiorstwo chce rzeczywiście przebić pewien kokon obecnej technologii. Jestem absolutnie za tym, żebyśmy - jeśli już wchodzimy ze środkami publicznymi - ubezpieczali od tych ryzyk przedsiębiorstwa, tzn. przynamniej w pewnym zakresie ryzyka ograniczali bądź zabezpieczali, by firmy były gotowe na podejmowanie prac B+R. To nasza rola. Ocena ryzyka powinna być prowadzona w każdej fazie realizacji projektu poprzez dobre zdefiniowanie tzw. kamieni milowych, oraz taką strukturę finansowania, by móc zatrzymać projekt w danym momencie, bez poczucia klęski którejś ze stron.

Czyli nie ma mechanizmów, dających możliwość szybkiego wyjścia z inwestycji?

- Mechanizmy są. Mamy jednak tendencję, że jeżeli środki zostają przyznane, to obie strony starają się bronić tej pierwszej decyzji, poprzez coraz większe zakopywanie się w kosztach. Powinniśmy implementować rozwiązania, które rzeczywiście wprowadzą dużo ryzyka, czyli nie będą odsiewać projektów w oparciu brak doświadczenia, wiedzy czy brak możliwości porównania danego rozwiązania ze względu na jego unikatowość i innowacyjność. Doświadczenie budujemy głównie na porażkach. Trzeba zmienić myślenie. W innowacji każda porażka jest bardzo cenna, chyba że te same błędy popełniamy non-stop licząc, że w końcu się uda. Jeśli coś nie udało się sto razy, to wiara, że za 101 wyjdzie jest bardzo naiwna.

- Trzeba umieć inwestycje zakończyć w sposób właściwy, nie penalizować przedsiębiorcy, nie obwiniać wnioskodawcy. Jest to szerszy problem, nie tylko NCBR. Dotyczy w ogóle Polski i Polaków, a w szczególności ośrodków naukowych, które przyznane finansowanie traktują jako sposób na przeżycie.

Może NCBR powinien rozszerzyć współprace z instytucjami rynkowymi, np. funduszami VC.

- Mamy programy VC. Od wczesnej fazy rozwoju firmy (Bridge Alfa), gdy inwestowane pieniądze są stosunkowo niewielkie, poprzez pierwsze sukcesy, gdy firma może pozyskać dotację w ramach tzw. szybkiej ścieżki NCBR znajduje swoje miejsce i rolę na rynku. Następnie zaś wchodzą fundusze VC: Adiuvo (polski fundusz biotechnologiczny - przyp. red.), Pitango (izraelski fundusz VC - przyp. red.), z którymi centrum ma podpisane umowy.

- Należy unikać firm, których celem jest pozyskanie dotacji "na przeżycie". To droga donikąd, szkodliwa dla gospodarki. Może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo w trakcie realizacji projektu utrzymuje się z niego, może się zdarzyć że projekt da wynik negatywny i przedsiębiorstwo upada. Nie może to być jednak regułą, czy pomysłem na biznes. Życie z dotacji to patologia.

To może lepsza ocena ryzyka i projektu wymaga zmian w sposobie działania samego centrum?

- Chciałbym wprowadzić zasadę, że przed przyznaniem finansowania dokonujemy, w pewnym oczywiście zakresie, ewaluacji projektu i oceny wniosku ex-ante nie tylko w oparciu o napływające dokumenty, ale faktyczne działania w terenie. W Polsce, w agencjach jak NCB, mamy tendencję do pracy na samych papierach.

Czyli oceny projektu zza biurka?

- W teorii wszystko może wyglądać w porządku. Gdy dochodzi do etapu wykonania projektu, okazuje się, że brakuje zespołu albo kompetencji. Pamiętam, jeszcze pracując w parku technologicznym we Wrocławiu, że zdarzały się sytuacje, w których podczas odbioru produktu, podmiot finansujący nawet nie chciał się mu przyjrzeć, sprawdzić czy działa, czy rzeczywiście stoi. Dla niego ważne były tylko podpis i papierowy stos dokumentacji. Praktyka pracy na dokumentach zaczęła w pewnym stopniu wypierać rzeczywistość realną. Najgorzej, kiedy niekompetentna firma wynajmie kompetentnego doradcę, który napisze dobry wniosek, my przyznamy finansowanie i... pieniądze są przejadane. Podobnych sytuacji nie uda się uniknąć bez wyjścia w "teren". Zza biurka tego po prostu nie widać.

Oczekiwanie na plan Morawieckiego, sprawia, że centrum działa jakby w zawieszeniu?

- Nie można tego tak nazwać. Działamy wprawdzie w stanie przejściowym, ale dostosowujemy swoją strukturę do dobrze dających się przewidzieć zadań planu wicepremiera. Wprowadzamy nowe mechanizmy finansowania, przygotowujemy się do realizacji celów, zaczynamy uwzględniać to, co już zostało ujawnione.

To kiedy minister będzie mógł przyjechać na kongres polskim samochodem elektrycznym?

- Dokonaliśmy ostatnio podsumowania nakładów NCBR na rozwój polskich pojazdów elektrycznych. Jest to kwota ok. 100 mln złotych.

Jeśli zestawić te 100 mln zł z budżetem, który przyznano Tesli, to wygląda to na kroplę w morzu potrzeb.

- Równie dobrze można powiedzieć, że to zero, ale jednak tak nie jest. Sto mln zł posłużyło na stworzenie kilku prototypów.

Tylko co z tego, jeśli nikt ich w Polsce praktycznie nie widział...

- Właśnie dlatego chciałbym zorganizować konkurs, przy współpracy z rządem i innymi agencjami, na pojazd elektryczny. Nagrodą - poza wsparciem finansowym dla zwycięzcy - mogłoby być też zamówienie przez administrację kilkunastu egzemplarzy, by móc się polskim samochodem elektrycznym poruszać, np. po Warszawie. Nie jestem zwolennikiem tworzenia przez władzę sztucznego popytu na produkty bądź usługi, ale zalążek rynku przy nowatorskich, innowacyjnych projektach, tworzony przez rząd, agencje czy samorządy, spełniłby swoją rolę.

- Wciąż niestety mam wrażenie, że naprawdę w Polsce wciąż boimy się powiedzieć "sprawdzam" podczas samej realizacji prac badawczo-rozwojowych bądź po ich zakończeniu, bo boimy się, że tam nic nie ma. Trzeba to robić jednak kilka razy, aby móc transferować pieniądze do najlepszych projektów, a z tych słabszych rezygnować w miarę szybko. Tylko tak możemy zrobić krok dalej w stronę innowacyjności. Jak to trafnie powiedział Peter Drucker: "Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie".

Rozmawiali Bartosz Bednarz i Paweł Czuryło