Przejdź na stronę główną Interia.pl

Dyrektor NCBR: Musimy zamerykanizować myślenie o finansowaniu innowacji

Nieraz trzeba traktować jako sukces zamknięte projekty badawcze, co do których zorientowaliśmy się, że ich dalsze finansowanie może być bardzo ciekawe z naukowego punktu widzenia, ale do niczego nie doprowadzi jeśli chodzi o końcowy produkt – mówi Interii Maciej Chorowski, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

Paweł Czuryło, Interia: W którym miejscu budowy polskiej "darpy" (DARPA - amerykańska agencja rządowa zajmująca się rozwojem technologii - red.) jesteśmy?

Reklama

- Maciej Chorowski, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: Nie koncentrujmy się na naśladowaniu jakiejś instytucji, tylko na wprowadzaniu dobrych rozwiązań, dostosowanych do polskich warunków. Pierwszym sukcesem jest to, że sama filozofia nowego podejścia w działaniu NCBR została już zaakceptowana. Teraz właściwie nikt nie pyta już "po co?", tylko "jak?". Zaczynamy mieć sprzyjające otoczenie prawne, w warunkach znowelizowanej ustawy o zamówieniach publicznych możemy zacząć realizować działania w trybie zamówień przedkomercyjnych. Na naszym poziomie dokonujemy transparentnego wyboru potencjalnych producentów, którzy jeszcze nie mają produktu, ale już mają chęci. My ich wspieramy, a następnie np. samorząd może kupić ich produkt z pominięciem procesu otwartego wyboru dostawcy.

- Nie chciałbym jednak mówić, że jesteśmy polską DARPĄ. To by znowu określało pewne naśladownictwo i trochę zakompleksione myślenie europejskie, które wyprodukowało coś tak nieefektywnego jak Strategia Lizbońska polegająca na tym, że 20 lat temu powiedziano, że jak się będzie gonić Stany Zjednoczone, to się je dogoni. Tylko gdy się kogoś goni, to się jest zawsze za nim, więc Strategia Lizbońska doprowadziła do tego, że dystans technologiczny do Ameryki wzrósł. Nie będę więc nazywać NCBR polską DARPĄ, tylko instytucją wdrażającą racjonalne formy działania.

Jakie reakcje docierają do NCBR jeśli chodzi o projekt dotyczący bezemisyjnego transportu publicznego?

- Odbiór jest pozytywny, program cieszy się dużym zainteresowaniem, nie tylko w kontekście jego tematyki. Uruchamiając go zmieniamy bowiem metodykę zarządzania programami badawczymi. Jeżeli kiedyś celem było wydawanie pieniędzy na proces badawczy zgodnie z procedurą i doprowadzenie do tego aby projekt mógł być rozliczony, ale niekoniecznie aby powstał od razu produkt, to teraz naszym celem jest właśnie końcowy produkt. Jednocześnie, zważywszy, że mamy bardzo szeroką gamę "młodych" wykonawców, chcemy, by NCBR charakteryzowała duża inkluzywność, a nie predefiniowanie faworytów bardzo wcześnie. Chodzi o szerokie finansowanie na początku, stosunkowo niewielkimi kwotami, które szybko może doprowadzić do właściwej selekcji, ale w ten sposób, żeby nikt nie czuł się odrzucony na bardzo wczesnym etapie oceny wniosku.

- Chcemy przy tym nadążać, lub wręcz wyprzedzać, z pracami B+R rynek, więc w pewnym momencie musimy mieć możliwość wyłączenia tych elementów programu czy procesów badawczych, które nie są efektywne i idą na manowce. Musimy zatem w strukturze NCBR mocno umocować tych, których będziemy później nazywali managerami produktu albo managerami procesu badawczego i dać im decyzyjność. Przede wszystkim zaś musimy trochę "zamerykanizować" nasze myślenie o finansowaniu innowacji - nauczyć się traktować jako sukces zamknięte projekty badawcze, co do których zorientowaliśmy się, że ich dalsze finansowanie może być bardzo ciekawe z naukowego punktu widzenia, ale do niczego nie doprowadzi jeśli chodzi o końcowy produkt. Między innymi temu służy przebudowa NCBR.

Jak idzie to przebudowywanie i przekazywanie tej decyzyjności, bo do tej pory urzędnicy woleli raczej nie podejmować decyzji myśląc o różnych konsekwencjach. Jak ich przekonać, aby chcieli być takimi managerami projektów?

- To bardzo istotna sprawa. Oczywiście dużo łatwiej jest być urzędnikiem niezaangażowanym w proces zarządczy programem badawczym, bo wtedy jest łatwiej i bezpieczniej, ale ja bym nie ograniczał tego tylko do urzędników. Obecnie agendy badawcze, a również odbiory rezultatów prac, są nadzorowane przez komitety sterujące głównych programów czy projektów realizowanych w NCBR. To są ciała zbiorowe, w których skład - poza przedstawicielami NCBR - wchodzą eksperci z tytułami profesorskimi, autorytety swoich w dziedzinach. Dyskutujemy z nimi i widać, że rzeczywiście istnieje pewna obawa, że jeżeli jakaś decyzja będzie później oceniana, to ktoś może sobie zadać pytanie "właściwie dlaczego przestaliście to finansować?". Dlatego musimy zmieniać świadomość ludzi i pokazywać im, że muszą brać większą odpowiedzialność w procesie wydatkowania pieniędzy za rezultat końcowy. Chcemy doprowadzić do tego, żeby w finansowanych przez nas projektach były wyraźnie wskazane kamienie milowe, czyli takie etapy, na podstawie których można ocenić zasadność dalszego finansowania. Myślę, że przykład managera programu w "Bezemisyjnym transporcie publicznym" pokazuje tę zmianę w podejściu do zarządzania programem badawczym.

Czy program bezemisyjnego transportu publicznego ma w ogóle szanse powodzenia?

- Tak. To dobrze przemyślane i przygotowane działanie. Kluczowe dla powodzenia jest to, aby wszyscy potencjalni interesariusze - samorządy, gminy, miasta - dokonali uwspólnienia specyfikacji. Jest to trudne, bo na początku procesu każde miasto, gmina czy województwo podkreśla swoją specyfikę i wskazuje, że autobus powinien być trochę dłuższy albo trochę krótszy, lepiej dostosowany do intensywnych opadów śniegu albo do upałów etc. Jednak w końcu okazuje się, że te różnice da się sprowadzić do wspólnego mianownika.

- Chcemy i musimy dojść do porozumienia użytkowników, bo gdy wypracujemy standard, który spełni oczekiwania wszystkich zainteresowanych, zamiast 10 zamówimy np. 500 pojazdów. Finansując prace badawcze i bardzo istotnie wydłużając serię produkcyjną doprowadzamy do sytuacji w której producent autobusów może zejść z ceny, np. o 50 proc. To z kolei powoduje, że produkt nowej jakości zaczyna konkurować cenowo ze starszą generacją i decyzje zakupowe są podejmowane racjonalnie, czyli w oparciu o nową jakość i porównywalną cenę. W końcu ludzie powinni się zachowywać racjonalnie i w obrębie przyznanych im budżetów.

- Podobnie działamy jeśli chodzi o zarządzanie programem. W odrębnym postępowaniu rekrutacyjnym wybieramy managera, który musi zarówno być bardzo dobrym inżynierem, nadążać za technologiami, znać rynek, jak i mieć odwagę rekomendowania i podejmowania  decyzji, które będą wskazywały na to, że nie warto na przykład dalej kontynuować dany projekt.

Jeśli chodzi o takiego inżyniera, managera programu - to będzie benchmark dla innych programów?

- We wszystkich programach finansowanych przez NCBR chcemy wzmocnić rolę managera programu - dziś działającego jako komitet sterujący - i przekazać pewne uprawnienia, które pozwolą na to, żeby programy realizowane przez NCBR nadążały za rzeczywistością, a nie zaczynały od tej rzeczywistości w sposób spektakularny odchodzić. Dla przykładu: toczą się w chwili obecnej dyskusje na temat tego jak powinna wyglądać polska energetyka. Mamy kilka znaków zapytania: czy będziemy mieli w Polsce budowane duże elektrownie jądrowe? Czy będziemy mieli małe reaktory jądrowe ukierunkowane na kogeneracyjne wykorzystanie, np. stające się źródłem ciepła dla przemysłu chemicznego? Czy będziemy mieli jakiś udział energetyki opartej o wodór? Przyjmijmy, że został uruchomiony pewien proces badawczy który jest dedykowany temu, aby zoptymalizować konstrukcję np. reaktorów jądrowych. Jeżeli jednak zapada polityczna, kierunkowa decyzja na szczeblu rządowym, że pewnej technologii nie będziemy w Polsce implementować, to kontynuacja wieloletniego programu badawczego poświęconego rozwojowi tej technologii w warunkach polskich traci sens. Chodzi więc o to, żebyśmy nadążali za decyzjami politycznymi i efektywnie zarządzali programami badawczymi. Oczywiście musimy też mieć wiarę w to, że decyzje polityczne nie będą zmieniane co pół roku.

Niestety często tak jest.

- A nie powinno. Spójrzmy na przykład Francji, która zbudowała w latach 80. swoją energetykę jądrową. To był - jak się teraz temu przyglądamy - wręcz fenomenalny wysiłek inżynierski, bo oni potrafili w ciągu roku oddawać nawet kilkanaście reaktorów jądrowych. A my mamy dyskusję od 20 lat, a decyzja się ciągle oddala od nas. Zauważmy, że dwa lata po zbudowaniu energetyki jądrowej we Francji przystąpiono do budowy systemu szybkich pociągów, które według mnie miały także takie znaczenie, że były odbiornikami energii elektrycznej. Podobnie jak ogromne ośrodki narciarskie w Alpach. To jest właśnie konsekwencja w działaniu: jak już powiedzieliśmy A, to powiedzieliśmy B i powiedzieliśmy C - Francuzi koncentrowali środki na rozwijaniu tych technologii, które wynikały niejako jedna z drugiej.

- Mamy nadzieję, że w Polsce to się również uda. Hasło elektromobilność jest już faktem, pojawił się bezemisyjny transport miejski i przystępujemy w pierwszym kroku do rozwoju tego transportu o akceptowalnej cenie. A potem, dlaczego nie mamy mieć np. całego segmentu aut dostawczych?

Pytając o działalność NCBR powraca wciąż pytanie o współpracę uczelni i biznesu. Widzi pan wzrost zaufania? Zbliżenie powoli następuje?

- Zbliżenie powoli następuje, ale na cały proces trzeba spojrzeć także z punktu widzenia demografii. Mamy w chwili obecnej w Polsce dwa wyraźne wyże demograficzne: lat 50. i lat 80. Naukowcy z obu tych grup spotykają się właśnie teraz w przestrzeni akademickiej. Być może to jest właśnie ten moment kiedy ci urodzeni w latach 80. dochodzą do takiego etapu rozwoju, że są już bardzo dobrze wykształceni, mają stopnie naukowe i są świetnie przygotowani, żeby się zderzyć z zadaniami, które szeroko rozumiana gospodarka zaczyna przed nimi stawiać.

- Obecnie biznes stawia konkretne pytania i oczekuje rozwiązań w określonym czasie i w oparciu o określone warunki. Konkretne wyzwania mogą być związane np. właśnie z transportem bezemisyjnym: zróbcie taki pojazd, którego emisja będzie niższa, ale zróbcie go w takiej cenie, którą my zaakceptujemy. A kryteria ekonomiczne nieraz zmuszają do zastosowania zupełnie nowych technologii, ponieważ samo poprawianie technologii już istniejących nie spowoduje np. znaczącego obniżenia ceny. Dlatego nauka i biznes muszą nabrać do siebie zaufania. My natomiast postrzegamy prace badawcze nie jako cel sam w sobie, ale jako niezbędny element projektowania i produkcji. To zasadnicza zmiana podejścia. Co ważne, współfinansując prace badawcze przedsiębiorstw tak naprawdę ubezpieczamy je od ryzyka związanego z działalnością innowacyjną - dążąc do osiągnięcia celu w postaci wprowadzenia na rynek nowego produktu czy technologii działamy trochę jak agencja ubezpieczeniowa.

Wracając do bieżącego roku, to jakie kamienie milowe w działalności NCBR zobaczymy?

- Przede wszystkim dążymy do uruchomienia tych projektów, które będą ukierunkowane na rozwój nieistniejącego jeszcze produktu, którego zakup przez finalnego użytkownika będzie możliwy dzięki ustawie o zamówieniach przedkomercyjnych. Chcemy, aby pojawiły się nowe programy sektorowe w sektorach, które dotychczas stały trochę z boku prac badawczych, jak np. przemysł stoczniowy. Działamy też w sektorze farmaceutycznym, drzewnym i meblowym. Planujemy także usprawnić działania, w których są mechanizmy zwrotne finansowania innowacji. Za nami doświadczenia z pilotażowe projektu BRIdge Alfa. Teraz chcemy istotnie zmodyfikować strukturę tych funduszy i wprowadzić w szerszym zakresie na rynek. Myślimy też o zaproponowaniu zmian w ustawie o NCBR, tak, byśmy mogli w oparciu o własny fundusz, lepiej zarządzać naszymi projektami, m.in. poprzez proponowanie zróżnicowanego mechanizmu wsparcia. Spodziewamy się, że właśnie w tym roku uda nam się uruchomić rzeczywiste mechanizmy zwrotne. To jest budowa drugiego sposobu oddziaływania na gospodarkę.

- Liczymy również na dobrą współpracę z samorządami, w szczególności z samorządami na szczeblu wojewódzkim. Dysponują one znaczącymi środkami na wsparcie innowacji, które są kierowane do przedsiębiorstw lokalnych i z reguły służą rozwojowi pewnych lokalnych specjalizacji. Nowym podejściem byłoby uruchamianie przedsięwzięć np. z urzędami marszałkowskimi, które ustanawiałyby programy rozwoju jakiejś branży, a my byśmy dla tej branży stwarzali dedykowany program badawczy.

Rozmawiał Paweł Czuryło

Dowiedz się więcej na temat: NCBR | DARPA | Badania i Rozwój | transport | innowacje

Reklama

Najlepsze tematy

Patroni

Ministerstwo Rozwoju Ministerstwo Cyfryzacji Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej

Partnerzy

PKO BP Grupa TAURON Coca-Cola HBC

Partnerzy mediowi

Interia RMF TVP Forum Ekonomiczne wysokienapiecie.pl