Chorowski: Musimy być gotowi do działania, gdy pieniądze unijne się skończą

Bartosz Bednarz, Interia: Rok 2017 był przełomowym jeśli chodzi o działalność NCBR?

- Prof. Maciej Chorowski, dyrektor NCBR: Na pewno był to rok, w którym udało nam się uruchomić pierwszy program w zupełnie nowej formule tzw. partnerstwa innowacyjnego. W oparciu o nowe założenia najpierw definiujemy w nim produkt, finansujemy jego rozwój, a następnie gwarantujemy rynek. Właśnie w ten sposób podeszliśmy do programu "Bloki 200+" (program realizowany w ramach PO IR, mający na celu modernizację bloków parowych opalanych węglem - przyp. red.). Jest to nieco inne spojrzenie na finansowanie prac badawczo-rozwojowych. Chcemy, aby ten, kto osiąga najlepsze rezultaty miał gwarancję, że będzie miał gdzie wyniki swoich prac wdrożyć.

- Jeśli weźmiemy pod uwagę programy NCBR takie jak "Szybka ścieżka" czy programy sektorowe, to istotną zmianą jest dla nas szersze wyjście, otwarcie się na beneficjentów i bezpośredni z nimi kontakt. W siedzibach wnioskodawców prowadzimy prepanele, ich wyniki są elementem oceny późniejszego wniosku. Z jednej strony chcemy zapoznać się i ocenić rzeczywiste zasoby przedsiębiorstw oraz zweryfikować faktyczne predyspozycje do prowadzenia prac B+R. Z drugiej zaś, jest to pomoc udzielona wnioskodawcom - jak właściwie rozumieć kolejne kroki procesu prowadzącego do współfinansowania z NCBR.

- Wejście w relacje bezpośrednie z bardzo dużą ilością podmiotów spowodowało, że napływa do nas nie tylko więcej wniosków, ale są one także lepsze, bardziej dopracowane, a sami przedsiębiorcy mają nieraz większą wiarę, że to co robią rzeczywiście ma sens. Dzięki temu, procentowo również, więcej wniosków jest przez nas finansowanych. Dajmy na to, we wspomnianej "Szybkiej Ścieżce" z co piątego, który otrzymywał finansowanie jeszcze rok temu, obecnie osiągamy stan, który pozwala co trzeciemu wnioskowi uzyskać decyzję pozytywną odnośnie dofinansowania. Dzięki zmianie jakościowej mogliśmy osiągnąć cele założone na 2017 w podpisywaniu umów, czyli tzw. kontraktację w Programie Operacyjnym Inteligentny Rozwój. Elementy te są ze sobą wzajemnie powiązane.

Powiedział pan kiedyś, że nie ma czegoś takiego jak rynek beta w Polsce. Ten nowy typ zamówień, to pierwszy krok, żeby taką doświadczalną platformę stworzyć?

- Optymalna sytuacja będzie wtedy, jeśli zaczniemy finansować prace B+R, które zmierzają nie tylko do opracowania produktu, ale jego wdrożenia. Powstanie danego rozwiązania w formule partnerstwa innowacyjnego ma właściwie zagwarantowany rynek. To jest właśnie rynek beta, czyli możliwość sprzedaży pierwszych serii produktu, możliwość uzyskania referencji. Nie oznacza to natomiast, że zły produkt będzie długotrwale finansowany i trzymany przy życiu tylko dlatego, że ktoś go będzie decyzją administracyjną kupować. Absolutnie nie. To jest szansa dla innowatorów, gdyż nie da się produktów, takich jak chociażby samochody, wprowadzić na rynek bez próbnej partii. Tworzymy rynek i dajemy gwarancje że, w przypadku osiągnięcia przez konkretny produkt czy rozwiązanie gotowości technologicznej, próbna partia będzie zakupiona. Zresztą nie jest to rozwiązanie stosowane tylko w Polsce i NCBR. Jest to przede wszystkim podejście dobrze rozwinięte w USA, gdzie takie partie wyborów krótkoseryjnych są nabywane przez armię, firmy telekomunikacyjne lub duże korporacje, a wyspecjalizowane agencje finansują w ten sposób badania (w oparciu o powstały wcześniej rynek beta). To może być DARPA, prowadząca projekty związane z obronnością, ARPA - finansująca szeroki rynek bez wymogu militarnego, czy DOE - instytucja działająca na rynku energii i zamawiająca różne rozwiązania, które gwarantują, by w aspekcie energetycznym Ameryka cały czas pozostawała w czołówce światowej.

W Polsce to NCBR ma być taką agencją finansującą?

- Jeśli chodzi o decyzje, by tego typu relacje stworzyć, to w Polsce NCBR jest pod tym względem na pierwszym miejscu. Z drugiej strony, jeśli przyjmiemy założenia jak w USA i określoną metodę dla tego rodzaju działania, to NCBR nie ma monopolu na finansowanie tego typu projektów. Nie jesteśmy skazani w Polsce jedynie na NCBR, jako agencję wykonawczą resortu nauki i szkolnictwa wyższego, która jako jedyna ma możliwość wykonywać takie zadania.

Program transportu bezemisyjnego to kolejny projekt w ramach zamówienia innowacyjnego, tym razem przy współpracy z samorządami. Przykład rynku beta.

- Dzięki jasnemu postawieniu sprawy, zrozumieniu problemu i wskazaniu celów wytworzyliśmy rynek beta na poziomie ok. 1000 sztuk autobusów. Zostaną one zakupione, jeżeli produkt powstały w wyniku programu NCBR "Bezemisyjny transport publiczny" będzie spełniał oczekiwania końcowych użytkowników. Strony zaangażowane w jego realizację  muszą sobie nawzajem zaufać: rynek - że nasz program doprowadzi do rozwoju transportu, NCBR - że jak już powstanie rozwiązanie to rynek beta będzie działać - to jest, że samorządy zamówią autobusy. Z kolei firmy, które staną do konkursu, muszą być przekonane, że warto jest starać się o dojście do finału, dlatego, że - ponownie - na ich produkt czeka już kupujący. To jest jeden z silniejszych magnesów obecnych na wolnym rynku. Nie można tego porównać z typowymi zamówieniami. Operujemy skalą, kontraktem na wielokrotnie większą liczbę autobusów w porównaniu do nawet bardzo dużych zamówień jednostkowych.

Rynek beta rozwiązuje problem "niewykorzystanego potencjału badawczego"?

- Punktowo na pewno przełamuje. Jeśli są zamawiający, tj. strona popytowa podejmująca decyzje zakupowe w oparciu o wcześniej jasno zdefiniowane kryteria, to minimalizuje swoje ryzyko przede wszystkim poprzez niechęć wchodzenia w relacje z firmami, które nie są zweryfikowane przez rynek. Wiele firm oferuje wprawdzie różnorodne rozwiązania, ale nie może pokazać do nich referencji. Nie wiemy czy coś działa dobrze, czy nie. Przy podejściu i wykorzystaniu zamówienia innowacyjnego pomagamy tworzyć wiarygodność produktu i producenta, umożliwiając weryfikację produktów czy rozwiązań stworzonych w ramach naszego konkursu. Nie ma nic gorszego niż wydatkować duże kwoty na rozwój produktu, który powinien odpowiadać na potrzeby rynku, a potem dziwić się, że nie jest on przez nikogo kupowany i odłożyć go na półkę. W takim wariancie nie mamy ani nowego rozwiązania, ani pieniędzy. To są właśnie "zakopane talenty". Ktoś przecież nad nowymi rozwiązaniami pracował, powstały zespoły badawcze, produkcyjne, know-how.

Nagle w którymś momencie zapada decyzja i wyniki prac traktuje się jako zupełnie nieprzydatne.

- Chcemy i próbujemy od takiego podejścia odejść, choć nie jest to proces uzależniony tylko od NCBR. Musi zostać przełamany lęk przed ryzykiem, a żeby je mitygować dobrze jest się od niego nieraz ubezpieczyć. To trochę jak z klasycznym ubezpieczeniem: generalnie nikt nie ubezpiecza się licząc, że mu się dom spali, ale osoby, którym faktycznie dom spłonął, chętnie z ubezpieczenia korzystają. Działamy w podobny sposób. Nie zakładamy, że przedsiębiorca, który pisze wniosek o dofinansowanie z NCBR z góry wie, że nie wypełni wskazanego celu. Jednak gdyby się tak zdarzyło to nasze pieniądze są dla niego swego rodzaju ubezpieczeniem. Jeśli do tego dołożymy ubezpieczenie - umowę, że my nadzorujemy prace, a firma staje do konkursu, tj. nie jest jedynym wykonawcą, to oznacza, że do podium może dojść kilku wykonawców, którzy finalnie dostają dla swoich produktów rynek beta. Takie podejście może powodować, że nasze relacje z podmiotami, które starają się o środki z NCBR, byłyby jeszcze bardziej wyraziste. Nie bylibyśmy tylko gwarantem finansowania, ubezpieczającym ryzyko, ale dawalibyśmy im możliwość wejścia na rynek: pozyskania referencji, które mogą być następnie bardzo skuteczne, zwłaszcza jeśli produkt ma być sprzedawany na szerokim rynku, w tym  zagranicą. Rynek nie patrzy na sentymenty. Kieruje się tylko oceną ekonomiczną.

Przełamujemy punktowo... A jeśli spojrzeć na rynek całościowo? Tym bardziej, że NCBR nie jest na nim jedyną instytucją (pojawia się kapitał prywatny w formule VC lub akceleracyjnym) finansującą B+R czy szerzej innowacje. Jest także PFR, który tworzy własne rozwiązania w obszarze finansowania innowacyjnych firm.

- Dlatego nie zamykamy się przed rynkiem. NCBR wszedł w relacje m.in. z partnerami prywatnymi, i to zarówno finansującymi jak TDJ, jak i mającymi know-how, czyli zarządzającymi - wystarczy wymienić izraelski fundusz Pitango. Gwarantują oni, że przesiew projektów będzie prowadzony rzeczywiście w oparciu o rynkowe kryteria. To daje szanse na zwrot z inwestycji, zarówno dla TDJ, jak i NCBR. Cały czas chodzi o to, żebyśmy przy akceptowalnym poziomie ryzyka mogli szukać projektów o sumie dodatniej dla wielu stron. Takiego win-win, w którym z założenia jeśli jedna strona zyskuje, ta druga nie musi obowiązkowo tracić.

Stąd pomysł na wprowadzenie prawa pierwokupu projektów przez NCBR, które wcześnie finansował?

- To jest pewien parametr, który pozwala na uniknięcie sytuacji "zakopywania talentów". Prawo pierwokupu nie oznacza obowiązku skorzystania z niego. Daje nam jednak szansę, by pewne technologie, pomysły, produkty, które my uznamy za warte kontynuacji, rozwijać. Z różnych przyczyn niektóre projekty mogą być zaniechane. Jeśli uznamy, że warto je dalej prowadzić, to prawo pierwokupu nam na to pozwoli.

- To mechanizm, który może ochronić nas także w specyficznych przypadkach przed wrogim przejęciem. Jest to pewnego rodzaju umowa pomiędzy nami, a naszymi beneficjentami. Musimy się nawzajem dobrze zrozumieć. NCBR jako agencja wykonawcza MNiSW inwestuje pieniądze publiczne. Stara się maksymalnie dbać o interes publiczny. Jeżeli ktoś uważa, że to może naruszyć jego prawa późniejsze, to nie musi przecież korzystać ze środków NCBR. Jeśli firma decyduje się na wejście w relacje z nami, to oczekujemy pewnej symetrii i możliwości zabezpieczenia interesu publicznego.

Jest trochę tak, że to też próba zatrzymania tych najlepszych pomysłów w kraju, żeby nie uciekały do Wielkiej Brytanii, USA, Izraela czy Niemiec?

- Głównie chodzi o to, żeby wśród partnerów była możliwie wysoka świadomość, że nie każde rozwiązanie, które będzie proponowane, musi być bezwarunkowo przez NCBR akceptowane. Jest to mechanizm często stosowany na świecie. Prawo pierwokupu to nie wywłaszczenie. Raczej gwarancja, że znajdzie się klient, któremu zależy na rozwijaniu danego produktu, który widzi w nim potencjał.

Jestem ciekaw czy to już nie jest odpowiedni moment, by NCBR ustalił w swojej strategii stopę zwrotu z zainwestowanych pieniędzy.

- To pytanie o przyszłość agencji. W części naszych umów zabezpieczamy gwarantowany zwrot ze środków pod warunkiem, że inwestycje będą trafione. Zapewniamy to sobie np. poprzez bezpośrednie uczestnictwo w komitetach inwestycyjnych. Nasi pracownicy lub eksperci rekomendowani przez nas uczestniczą w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Nie jest tak, że tylko dajemy pieniądze i dbamy o poprawność ich wydatkowania. Mamy wpisane w umowach, że jeśli wspierany przez nas projekt przynosi konkretne zyski to partycypujemy w ich podziale. Nie ma jednak zasady, że oczekujemy np. 10 proc. zwrotu rocznie.

W najbliższych latach może rosnąć znaczenie tego typu podejścia. Pieniądze unijne się skończą i zostaną jedynie środki krajowe.

- Powiem nawet, że będzie to podejście fundamentalne. NCBR został powołany do finansowania programów strategicznych z budżetu państwa. Wciąż to robimy. Natomiast udział środków krajowych jest mniej więcej na poziomie 20 proc. Jeśli przeprowadzimy symulację, że kończy się ta perspektywa finansowa i nie ma już takich  jak obecnie pieniędzy z programów operacyjnych, to mamy 2 scenariusze. W pierwszym zostajemy z częścią krajową budżetu i zaczynamy wracać do początków, to jest do kilku programów strategicznych. Odwrócilibyśmy proces rozwoju NCBR. Możemy też zacząć myśleć o sobie jak o czymś w rodzaju funduszu VC - to ten drugi scenariusz. Pod względem prawnym jest to możliwe.  W przygotowanej przez MNiSW II ustawie o innowacyjności zawarto zapisy dotyczące NCBR, w których daje się agencji możliwość zakładania spółek, posługiwania się instrumentami zwrotnymi. To jest jedno z zadań, które będzie przed NCBR mocno postawione począwszy od roku 2018.

Prace nad spółkami celowymi lub nad koncepcją VC już trwają?

- Musimy pogodzić oczywiście wiele rzeczywistości. Dysponowanie środkami publicznymi ma swoje ograniczenia. Nie możemy zupełnie autonomicznie podejmować decyzji inwestycyjnych. To jednak pieniądze budżetowe. Ustawa w tym przypadku daje jednak możliwości stworzenia funduszu inwestycyjnego przy NCBR i wierzę, że te dwa światy, czyli nauki i finansów uda się połączyć.  

Z czasem wydzieli się komórka, która będzie działać stricte inwestycyjnie na rynku?

- Idealnie by było, żeby takim portfelem można było zarządzać, a inwestycje zakończone z sukcesem nie tylko pokrywały straty z nieudanych inwestycji, ale pozwalały na dalsze działania. Tylko że z tym też związane są pewne kwestie prawne. Zwrot z inwestycji niekoniecznie musi iść od razu do NCBR. Może wracać do Ministerstwa Finansów. Prace nad samą koncepcją rozpoczęły się. Po raz pierwszy podniosłem tę sprawę na początku tego roku. NCBR musi przygotowywać się do tego, jak wspierać innowacje, gdy fundusze unijne się skończą. To są decyzje, które nie są zależne tylko od nas. To kwestia, w jaki sposób administracja rządowa będzie postrzegała sens posiadania takiej agencji jak NCBR w przyszłości.

Na ile to wyjście NCBR do firm, pomoc przy tworzeniu wniosków, ocena kompetencji i zasobów spółki na miejscu, u nich, jest próbą prześwietlenia rynku, zwiększenie jego transparentności, a na ile faktycznie pomoc?

- Jest to rzecz oczywista, że wchodząc w relacje biznesowe, dobrze jest się poznać. Tak się buduje zaufanie. Jesteśmy otwarci na dialog, chcemy wiedzieć jak wygląda biznes naszych partnerów. Jeśli są to duże podmioty publiczne - czy to Uniwersytet Jagielloński, czy Politechnika Warszawska - wiemy, że mają tradycje, mają zespoły badawcze, dysponują laboratoriami, itd. Jeśli to jednak mała firma, z którą spotykamy się po raz pierwszy, jest to wręcz konieczność, żeby zobaczyć jej zasoby.

- Jest to pomocne także dla samych firm. Chcąc przekazywać środki, które nam powierzono - jesteśmy przecież instytucją pośredniczącą w ich zagospodarowaniu - musimy wiedzieć, gdzie są kierunki, obszary gospodarki szczególnie chłonne, podatne na absorpcję środków w dobrym tego słowa znaczeniu. Jest to sytuacja, w której dużo przedsiębiorstw bardzo dobrych, innowacyjnych, dbających o to, by oferować coraz lepsze produkty, poszerzać rynek, zwiększać konkurencyjność, niekoniecznie postrzega niektóre ze swoich działań jako prace badawczo-rozwojowe. Traktuje je jako zwyczajną praktykę inżynierską. Jeśli mają dobre zespoły realizują po prostu powierzone zadania, nie patrząc na nie jako na badania i rozwój. Są to nasi potencjalni partnerzy. Chcemy do wszystkich wysłać sygnał, że oferta NCBR jest również dla nich. Nie oznacza to, że muszą z niej skorzystać. Są firmy, np. w USA, które w strategii zakładają, że nie wezmą ani centa z publicznych pieniędzy, bo unikają dzięki temu wielu komplikacji. Są też takie, które regularnie korzystają z dotacji.

- Nie chodzi nam o to, żebyśmy w jakimś sensie monopolizowali koncept współpracy uczelni z biznesem, ale jeśli to, co robią dane podmioty daje się zakwalifikować jako B+R, to mają prawo i duże szanse, żeby poprzez współpracę z NCBR swoje ryzyko minimalizować. Takie podejście zaczyna przynosić efekty. Firmy, które nie traktowały NCBR jako agencji dla nich, zaczynają nas rozpoznawać jako jednego z istotnych partnerów. Jesteśmy jednym z elementów w układance. Nie mamy polityki, która zakłada, że staramy się współpracować wyłącznie z firmami z branż o najwyższym poziomie innowacyjności. Nie możemy pominąć żadnej z  firm, która jest dzisiaj w awangardzie innowacyjności, gdyż byłoby grzechem, gdybyśmy zgubili jakiś talent. Ale nie możemy też stwarzać wrażenia, że są środowiska, które do nas nie pasują.

Liczył pan kiedyś ile programów prowadzi NCBR obecnie?

- Jest kilka podstawowych kategorii. Konkretnych programów jest znacznie więcej. Samych programów sektorowych mamy kilkanaście.

Po co zatem aż tyle?

- Niektóre z naszych programów mają do spełnienia szereg zadań powiedzmy - komunikacyjnych. Rozmawiając z sektorem, który nieraz słabo kojarzy się z gospodarką innowacyjną, musimy wytworzyć w nim pewną gotowość na zmiany i otwartość na nowe technologie. Często także eliminować obawy, że przychodząc do nas ośmieszą się. Zdarzają mi się spotkania z przedsiębiorcami, którzy mówią, że przecież NCBR nie jest dla nich. A to nie jest prawda - NCBR jest dla każdego kto prowadzi prace badawczo-rozwojowe, nawet bez świadomości, że to czyni.

- Spora część prowadzonych programów aktywizuje konkretne środowiska. I to jest jedno z naszych zadań. Przekazujemy komunikat, że w branżach, które nie są kojarzone z innowacjami, też można ich szukać. To przecież nie do końca jest problem innowacyjnych sektorów, tylko pytanie które z nich, dzięki zmianom dotychczasowych zasad działania, wdrożeniu nowych technologii, będą w stanie wytworzyć bardzo dużą wartość dodaną. Mogą to być pomysły całkowicie świeże, ale też rozwiązania sprowadzone do usprawnień wśród bardzo nowoczesnych branż.

- Program "Bloki 200+" dotyczy bloków energetycznych. Nie dość że starych, trzydziestoletnich, to jeszcze opalanych węglem, brudnych i dymiących. Są to parametry trudne do zmiany. Uruchomiliśmy program, który ma doprowadzić nas do realizacji trzech celów: zwiększenia elastyczności, czyli zdolności współpracy tych bloków z chwiejnym systemem elektroenergetycznym opartym na OZE, zwiększenia efektywności termodynamicznej oraz ograniczenia emisji. Są to trzy ortogonalne do siebie zamierzenia. Trudno wyznaczyć im wspólny kierunek. Ten kto się podejmie rozwiązania tego problemu, musi sięgnąć po zupełnie nowe technologie, typu Big Data, zmienić metody sterowania, posłużyć się sztuczną inteligencją. Sztuką jest nałożenie na zastaną rzeczywistość nowych rozwiązań w taki sposób, żeby zaczęła ona przechodzić do zupełnie innego rodzaju efektywności. Bloki węglowe dalej będą opalane węglem, ale może uda się je lepiej zagospodarować i zyskać czas potrzebny na transformację całego systemu elektroenergetycznego.

- Spójrzmy na obecną przewagę USA na globalnej mapie. Skąd ona się wzięła? Stąd, że wyeliminowali oni swoją zależność od ropy naftowej. Wycisnęli ją z łupków, z własnych szelfów i doprowadzili do sytuacji, w której uzyskali przewagę energetyczną. Wciąż jednak finansują takie obszary jak fuzja termojądrowa. Można zapytać czy przemysł łupkowy jest innowacyjny jeśli to wciąż ropa i gaz? Chyba jest, skoro USA mogły całkowicie zredefiniować swoją i światową geopolitykę. To jest przykład, że nie ma takiego przemysłu, który nie może stanąć na czele transformacji i pomimo wiekowej tradycji zmienić oblicze. I podobnie zresztą jest u nas. Nie można od razu skreślić branży, założyć z góry, że już nic na niej nie zbudujemy, bo może się okazać, że wręcz przeciwnie - dopiero na tym, co jest kompletnie zamierające, pojawia się nowy impuls.

To oznacza, że 2018 r. nie przyniesie wygaszenia niektórych programów?

- Dokonamy analizy programów sektorowych, do czego jesteśmy zresztą zobligowani. Nie tyle widzę  konieczność zamykania poszczególnych programów, co ich urealnienie. Te, które mają bardzo dobry rezonans, będą na pewno wzmocnione. To pierwsza ewaluacja prowadząca do przesunięcia pewnych środków, zwiększenia puli dostępnych pieniędzy w tych działaniach, które zostały najlepiej przyjęte przez rynek. Będziemy chcieli zwiększyć także ilość mechanizmów związanych z rynkiem beta: autobusy, bloki energetyczne, magazyny wodoru, nowe zagadnienia związane z energetyką, z czystym powietrzem, technologie podwójnego zastosowania.

- Postaramy się przedefiniować programy strategiczne finansowane ze środków krajowych. Obecnie zbyt silnie odzwierciedlają one agendy badawcze, ofertę przedstawioną przez ośrodki naukowe, a za mało są dopasowane do zamierzeń strategicznych czy rozwojowych państwa. To nie jest oskarżenie wobec samych agend. Problem raczej w tym, że nie było dobrze sformułowanych celów makrogospodarczych, które dawałoby się rozpisać w kategorii uzupełniającego je komponentu badawczo-rozwojowego. Prawdopodobnie zatem, w takich programach strategicznych, jak Strategmed czy Biostrateg - które obejmują obecnie szeroki wachlarz problemów badawczych - dokonamy przeglądu i wdrożymy mechanizmy obecne np. w DARPA. Oznacza to, że jeśli definiujemy konkretny problem to dążymy do jego rozwiązania, a jak do tego już dojdzie, tj. będziemy mieli konkretny produkt, to zostanie on wdrożony. Dotychczas naszą bolączką było to, że programy strategiczne nie przekładały się w dużej części na praktykę.

Program "Szybka ścieżka" będzie kontynuowany w 2018 r. na niezmienionych zasadach?

- Będzie kontynuowany - to jest pewne. Jeśli natomiast zasady ulegną zmianie, to będą one wynikać z nowej ustawy wdrożeniowej. Zawarto tam pewne modyfikacje w sposobie oceny. My nie chcielibyśmy niczego zmieniać, bo program działa dobrze, niewykluczone jednak, że trzeba będzie dostosować program do nowelizacji.

Które z programów sektorowych osiągnęły już masę krytyczną?

- W programach sektorowych wygląda to naprawdę różnie. Nie ma żadnego, który byłby całkowicie nieefektywny, mamy też kilka prawdziwych perełek. Niektóre branże przeceniły swoje możliwości, a inne programy są wyskalowane bardzo dokładnie. Mamy więc sytuację, w której sektory, które chciały bardzo dużo  nie wykorzystują całości dostępnych środków. Ich możliwości do wchłonięcia pieniędzy okazały się zbyt małe. Są i takie, które absorbują środki znakomicie. Dobrze radzi sobie GameINN ze względu na dobre wyskalowanie programu i prawidłowe oszacowanie zapotrzebowania na pieniądze. INNOSTAL działa dobrze. INNOMOTO napędza fala elektromobilności. Projekt energetyczny PBSE ma dobre wyniki, gdyż skala problemów, które musi rozwiązać, jest spora.

Rozmawiał Bartosz Bednarz