Przejdź na stronę główną Interia.pl

Twórca Seleny: globalizacja polskich firm wymaga czasu i kompetencji

W Polsce mamy za mało silnych firm prywatnych i zakumulowanego kapitału, który mógłby być reinwestowany w sektorze start-upów. Tym bardziej, że na świecie inwestycje w młode firmy, są jedynie częścią zaangażowania funduszy prywatnych inwestorów. Trzeba kilku pokoleń, żeby taki polski kapitał zbudować – mówi Interii Krzysztof Domarecki, przewodniczący rady nadzorczej SELENA, założyciel funduszu Fidiasz.

Mirosław Ciesielski, Interia: Polska ma niewiele firm o zasięgu globalnym. Przykładem jednej z nich jest Selena - światowy producent i dystrybutor chemii budowalnej, właściciel marki TYTAN. Obecnie, po 25 latach działalności, Grupa Selena zatrudnia ponad 1800 pracowników w Polsce i na całym świecie, w jej skład wchodzi 30 spółek w 17 krajach, a zakłady produkcyjne zlokalizowane są w Polsce, Brazylii, Korei Południowej, Chinach, Rumunii, Turcji oraz w Hiszpanii i Kazachstanie. Jaka jest zatem recepta na osiągnięcie efektu skali i statusu firmy globalnej?

Reklama

- Krzysztof Domarecki, przewodniczący rady nadzorczej SELENA, założyciel funduszu Fidiasz: Ekspansja zagraniczna, czyli wyjście firmy na międzynarodowe rynki jest długim i wieloaspektowym procesem. Dlatego najpierw firma powinna odnieść sukces na rynku rodzimym, a jej produkt powinien kreować zdecydowanie wyższą wartość dodaną dla klienta niż ta oferowana przez konkurencję. Trzeba pamiętać także, że w momencie umiędzynarodowienia firmy rosną nie tylko koszty, ale także złożoność wynikająca z różnych oczekiwań klientów i różnic międzykulturowych w poszczególnych krajach. W związku z tym kadra firmy aspirującej do prowadzenia międzynarodowej działalności powinna odznaczać się odpowiednimi kompetencjami, nie tylko menedżerskimi, ale również w zakresie wiedzy na temat rynków zarówno pod kątem ekonomicznym, społecznym jak i kulturowym. W tym momencie przestaje wystarczać twarda wiedza, liczy się inteligencja, szybkość działania i egzekucja.

Chyba istotne jest też wyczucie momentu?

- Oczywiście tzw. timing jest niezwykle ważny, bo nie zawsze czas wejścia na rynek jest właściwy. Czasami bardzo dobre, innowacyjne rozwiązania mogą - mówiąc potocznie - nie zdać egzaminu tylko i wyłącznie dlatego, że dany rynek nie jest jeszcze na nie gotowy.

A dlaczego polskim firmom, może poza paroma wyjątkami, słabo udaje się proces globalizacji?

- Przede wszystkim problem polega na tym, że nie mamy wypracowanej pewnego rodzaju tradycji w prowadzeniu międzynarodowego biznesu. Zważmy, że w głównej mierze, polskie firmy obecne za granicą zatrudniają menedżerów dopiero w pierwszym pokoleniu. Niektórym moim kolegom udało się osiągnąć międzynarodowy sukces dzięki sprzedaży, tworzeniu oddziałów, procesów akwizycyjnych firm zagranicznych we właściwych momentach lub dzięki otwarciu lokalnej produkcji. Jednak polskim firmom brakuje jeszcze kulturowego i biznesowego doświadczenia, w które wpisana jest ekspansja zagraniczna. Potrzeba trzech lub czterech pokoleń, aby nawiązać równoprawną konkurencję na rynkach międzynarodowych. Anglicy, Holendrzy czy Hiszpanie robią to od 500 lat, a my i tak przechodzimy przyśpieszony kurs w tym zakresie.

Czyli jest to też problem mentalnościowy?

- Raczej związany ze zdobywaniem kompetencji. Młode pokolenie, które intensywnie podróżuje po świecie, ma kontakt z różnymi kulturami, szybko się uczy i rozwija nowe umiejętności. To wszystko wpływa na zmianę podejścia do prowadzenia międzynarodowego biznesu.

Jest taka teza prof. Pankaja Ghemawata, który twierdzi, że jeśli firmy nie mają umiędzynarodowionego zarządu i wyższego szczebla menedżerskiego to globalizacja jest trudna lub nawet niemożliwa.

- Nie zgadzam się z takim podejściem. Można podać przykłady firm francuskich, niemieckich, a zwłaszcza amerykańskich, którymi rządzą rodzimi menedżerowie, a ich wyniki w biznesie międzynarodowym są znakomite. Firmy globalne z międzynarodowymi zarządami nadal znajdują się w mniejszości.

Można jednak podać przykłady firm jak właśnie francuski L’Oreal, który zatrudnia dyrektorów i specjalistów ds. produktu, marketingu czy dystrybucji o wieloetnicznym pochodzeniu tzn. na przykład Libańczyk z matki Francuzki i ojca Araba w dodatku z dziadkami z innych jeszcze krajów? To daje umiejętność czytania wielu kultur i łatwość komunikacji z tymi rynkami.

- To bardzo ciekawa teza. Proszę jednak zwrócić uwagę, że dotyczy to głównie średniego szczebla kierowniczego. Zdecydowanie firma, która ma strategię globalną potrzebuje takich pracowników i ich kompetencji. Podam taki przykład: kiedy Selena wchodziła na giełdę w 2008 roku mieliśmy w centrali we Wrocławiu ludzi różnych narodowości i kultur, którzy posługiwali się 16 językami. Był to skutek naszych wieloletnich przygotowań wyjścia na zagraniczne rynki, ale nie przypuszczałem, że obejmie to tak szeroki zakres. Odpowiednie kompetencje pracowników zdecydowanie ułatwiły nam wyjście poza granice Polski.

W swojej biznesowej biografii łączy Pan różne doświadczenia. Menedżera i prezesa firmy polskiej i międzynarodowej, obecnie przewodniczącego jej rady nadzorczej, ale także inwestora venture capital prowadzącego fundusz dedykowany start-upom. Czy możemy tu mówić o współzależności?

- Fundusz Fidiasz działa zupełnie samodzielnie. Jednak nawiązane kontakty pozwalają mi lepiej zrozumieć rynek i są trampoliną do poszukiwań obiecujących start-upów, w które można by zainwestować. Szczególnie mam na uwadze sektor fintech, gdzie pomiędzy różnymi podmiotami można znaleźć efekt synergii. Nawiasem mówiąc - cały czas uczę się nowych technologii, a spotkania z młodymi, ambitnymi ludźmi są dla mnie niezwykle inspirujące i wyciągam z nich wiele wniosków.

Biznes to jednak ryzyko. Jakby Pan porównał zarządzanie ryzykiem w stosunkowo dużej firmie, jaką jest Selena i w start-upie?

- To są dwa różne światy. Problemem nie jest jednak samo ryzyko tylko umiejętność jego zrozumienia. Menedżerowie funduszy venture capital powinni głównie skoncentrować się na minimalizowaniu ryzyka. Chociaż start-upy są pionierami w rozwijaniu nowoczesnych technologii, w niektórych obszarach w celu skutecznej ekspansji potrzebują wsparcia wiedzy eksperckiej, którą powinien oferować im np. fundusz VC.

W Polsce jednak, jak dowodzi raport StartupPoland, prywatnych inwestorów typu venture jest niewielu. Z czego to wynika?

- To prawda, prawie 80 proc. rund inwestycyjnych dla start-upów odbywa się w Polsce przy zaangażowaniu środków publicznych. Myślę, że w Polsce mamy za mało silnych firm prywatnych i zakumulowanego kapitału, który mógłby być reinwestowany w sektorze start-upów. Tym bardziej, że na świecie inwestycje w młode firmy, są jedynie częścią zaangażowania funduszy prywatnych inwestorów. Tak, jak wspominałem - trzeba kilku pokoleń, żeby taki polski kapitał zbudować. To zadanie powinno być adresowane do polityków - bez względu na opcję, jaką reprezentują. Przykładem kraju, w którym sytuacja wygląda zupełnie inaczej jest Szwecja.

A propos Szwecji. To tam wprowadzono ulgi podatkowe dla osób fizycznych wspierających start-upy. Czy to może sprawdzić się w Polsce?

- Myślę, że jesteśmy w dalszym ciągu na innym etapie rozwoju. Polskie społeczeństwo ma zbyt wiele jeszcze niezrealizowanych potrzeb materialnych. Odpisy podatkowe znajdą większy rezonans przy rozwiązywaniu problemów społecznych związanych z funkcjonowaniem rodzin i ich potrzeb mieszkaniowych.

A nie ma Pan wrażenia, że start-upy w Polsce ciągle natrafiają na bariery?

- Sądzę, że największą barierą jest partnerstwo z przemysłem. Mamy za mało naprawdę silnych przedsiębiorstw, które mogłyby być partnerem dla start-upów wspierając komercjalizację ich innowacji. W USA czy w Niemczech start-upy rozwijają się nie tylko dzięki funduszom inwestorów VC, ale również partnerstwu i współpracy z dużymi firmami, które dzielą się swoją siecią kontaktów i doświadczeniem, kierując do odpowiednich drzwi młode firmy.

Takie zadanie spełniają w Polsce banki wobec fintechów. W czasie InfoShare można było się o tym przekonać, chociażby w przypadku banku BGŻ BNP Paribas czy PKO BP.

- To prawda, polskie banki charakteryzują się dużą otwartością wobec środowiska start-upów. Takich przykładów przydałoby się jednak znacznie więcej. Przemysł - póki co - radzi sobie z tym za słabo i za wolno.

A czy wielkość rynku w Polsce nie jest swego rodzaju przeszkodą do międzynarodowego skalowania start-upów? Młode firmy w Izraelu czy Estonii umiędzynaradawiają się znacznie szybciej.

- Myślę, że to zjawisko przejściowe. Jesteśmy ciągle młodą gospodarką. Jeśli zostaną utrzymane zasady Unii Europejskiej tj. swoboda przepływu towarów, kapitału, ludzi i usług na dłuższą metę firmy w Polsce będą w stanie umiędzynaradawiać się coraz szybciej.

A jaka jest filozofia i specjalizacja inwestycyjna funduszu Fidiasz, który Pan prowadzi?

- Mamy trzy kryteria inwestycyjne. Po pierwsze to innowacja, z jaką przychodzą przedsiębiorcy musi kreować istotną wartość dla klienta. Po drugie, koncentrujemy się na projektach dużych i złożonych wymagających dużego kapitału i szerokich kompetencji - takie warunki spełnia FinAi, platforma cyfrowa dająca dostęp do bankowych kredytów w 15 minut w oparciu m.in. o zaawansowane technologie informatyczne i sztuczną inteligencję. Firma powinna spełniać również trzecie - wymagane przez nas kryterium - europejską perspektywę rozwoju.

Celem inwestycji funduszy reprezentowanych przez Pana jest zysk, czyli odsprzedanie firmy docelowym inwestorom lub jej upublicznienie. Czy Fidiasz zrealizował już jakieś wyjścia z inwestycji, czyli exity?

- Wystartowaliśmy rok temu inwestując do tej pory w dwa przedsięwzięcia, więc o exitach na razie trudno mówić. Przewidujemy ja za 4-5 lat. Na razie rozglądamy się za następnymi inwestycjami - analizujemy poważnie trzy kolejne przedsięwzięcia.

Rozmawiał: Mirosław Ciesielski

Rozmowa odbyła się na konferencji technologicznej InfoShare w maju 2018 roku

Reklama

Najlepsze tematy

Patroni

Ministerstwo Rozwoju Ministerstwo Cyfryzacji Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej

Partnerzy

PKO BP Grupa TAURON Coca-Cola HBC

Partnerzy mediowi

Interia RMF TVP Forum Ekonomiczne wysokienapiecie.pl